“Em situações de crise, deve-se buscar o máximo de transparência possível e facilitar o trabalho da imprensa”. Isso é o que aconselha Roberto de Castro Neves, consultor de imagem empresarial, comunicação integrada e relações com diferentes públicos.
Especializado em public affairs, Roberto é autor dos livros ‘Imagem empresarial’, ‘Comunicação empresarial integrada’ e ‘Crises empresariais com a opinião pública’, todos publicados pela Mauad Editora. Ele ressalta a importância de desenvolver uma estratégia preventiva para situações de risco ou crise e dá dicas de planejamento de ações. Confira!
– Como você define uma situação de crise? Em que momento a empresa deve começar a reagir?
Roberto de Castro Neves – Eu defino uma situação de crise quando algo feito (ou deixado de fazer) por uma organização – ou que seja de sua responsabilidade – afetou, afeta ou poderá afetar interesses de públicos relacionados à empresa e o acontecimento tem repercussão negativa junto à opinião pública. A empresa deve iniciar sua reação tão logo tome conhecimento do início da crise. Mas isso não é suficiente. É necessário que a organização esteja preparada para essa eventualidade. A prevenção é a estratégia mais adequada.
– Independentemente da área de atuação, nenhuma empresa está livre de uma situação de crise. De que forma a organização pode antever o problema?
R. C. N. – Sustento que 90% das crises são criadas dentro da organização. São os ‘ovos de serpente’ ou ‘esqueletos no armário’. Vou citar alguns exemplos: crimes fiscais, publicidade enganosa, agressões habituais ao meio ambiente, descumprimento de contratos, operações de ‘risco calculado’, processos imperfeitos, ausência de bons controles, manutenção deficiente, uso de tecnologia obsoleta, terceirizações não-controladas, ausência de back-ups em sistemas vitais, queixas não-resolvidas, denúncias não-apuradas, recursos humanos não-treinados, conflitos de interesses, recomendações de auditoria não-implementadas etc. etc. etc. A empresa conhece a maioria desses problemas, mas, por alguma razão, não age sobre eles. Até que um dia eles vêm à tona. A forma de diminuir o risco de isso acontecer tem duas etapas: (1) vasculhar toda a organização em busca desses problemas e identificá-los; (2) resolvê-los.
– Que estratégias podem ser aplicadas com o objetivo de preparar a empresa para uma situação de risco/crise?
R. C. N. – Além da operação acima descrita, basicamente é necessário: (1) criar um Comitê de Gerência de Crise – esse comitê deve ser interfuncional (com profissionais das áreas de Relações Públicas, Jurídica, Relações com Imprensa, Relações com Investidores, Operações etc.); (2) treinar esse comitê por meio de simulações de crises; (3) conscientizar a empresa quanto à possibilidade de uma crise; (4) definir e treinar porta-vozes.
– Como a empresa deve se portar diante da imprensa?
R. C. N. – Buscar o máximo de transparência possível e facilitar o trabalho da imprensa.
– Empresas de risco, como as do setor petrolífero e químico, enfrentam o risco iminente de acidentes. Como devem se preparar para esses possíveis contratempos? Como trabalhar a reputação antes e depois do caso?
R. C. N. – Todas as empresas estão sujeitas a crises. Entretanto, algumas delas, em função de sua área de atuação, têm um risco maior. Por exemplo: fabricantes de produtos farmacêuticos e alimentícios; empresas que lidam com dinheiro dos outros; empresas cuja operação passa pelo meio ambiente etc. Obviamente, todas devem estar bem preparadas para crises que aconteçam em sua operação. Paradoxalmente, é mais fácil planejar a administração de uma crise que ocorra em sua operação do que uma crise de outra natureza. Por exemplo, uma empresa petrolífera pode preparar-se melhor para enfrentar uma crise derivada de um vazamento que afete o meio ambiente do que planejar a administração de uma crise com investidores ou outro stakeholder. Quanto ao que fazer depois de uma crise, o esforço dependerá dos danos causados à imagem da empresa. O importante é realizar o grande ‘debriefing’, isto é, analisar cuidadosamente as razões da crise, o porquê dela ter ocorrido, avaliar os erros e acertos em sua administração e a imagem nos diferentes públicos por meio de pesquisas, além de planejar cuidadosamente o processo de recuperação.
– No caso das empresas líderes do ranking de reclamações, de que forma a comunicação eficiente e transparente pode ajudá-las a mudar e a trabalhar positivamente a imagem no mercado?
R. C. N. – É importante entender que o problema dessas empresas não está em sua comunicação. São problemas oriundos de processos operacionais. Ao reconhecer isso, as empresas devem prioritariamente buscar entender por que as pessoas estão reclamando, identificar onde estão os problemas, para, posteriormente, rever seus processos. Uma vez resolvidos os problemas, a imagem da empresa será naturalmente recuperada.
IMPRENSA: DE VILÃ A ALIADA
– Neste caso, de que forma a área de comunicação dessas empresas pode tornar a imprensa grande aliada, em vez de grande vilã?
R. C. N. – Estabelecendo um bom relacionamento com a imprensa, que deve ser iniciado em tempos de calmaria. Quanto mais a mídia conhecer a empresa – operação, atividade, projetos, resultados etc. –, mais facilmente poderá entender as razões de uma crise. Esse entendimento diminuirá o risco de mal-entendidos no processo de esclarecimento da opinião pública.
– Você citaria exemplos de empresas que apostaram nesse caminho e foram bem-sucedidas?
R. C. N. – Todas as empresas que investiram na melhoria de relacionamento com seus diversos stakeholders tiveram a atuação facilitada nos tempos de turbulência. No caso da imprensa, esse investimento é ainda mais importante, pelas razões citadas acima.
– Diante do mercado globalizado e com grande visibilidade, graças aos avanços da internet, quais são os desafios das áreas responsáveis nas empresas para trabalhar a imagem e gerenciar crises/situações de risco?
R. C. N. – Considerando o espaço para responder a essa questão, tentarei sintetizar o que penso a respeito. É importante que a organização tenha um sistema de comunicação integrada. Em minha concepção, esse sistema deve ser gerenciado por um comitê interfuncional, citado anteriormente, composto por profissionais com assentos permanentes, que devem se reportar ao mais alto nível da organização.
O comitê deve administrar cinco processos:
(1) Planejamento estratégico da comunicação. O comitê analisa os cenários futuros em diversos campos (econômico, político, tecnológico, negocial), exercita tendências e avalia desafios e oportunidades para a organização.
(2) Issue management. Administra os problemas existentes na organização (riscos, pressões externas, ‘ovos de serpente’, fragilidades da organização etc.).
(3) Gerência da comunicação programada. Cuida de todas as peças de comunicação tanto para o público interno quanto para o externo (eventos, publicidade, intranet, portais, boletins etc.).
(4) Gerência da comunicação simbólica. Gerencia mensagens que a empresa, por meio de sua postura, seu posicionamento, comportamento de seus dirigentes e funcionários, tipo de operação, sua arquitetura etc., divulga para diferentes públicos.
(5) Gerência do sistema de objetivos. Estabelece metas a serem atingidas e avalia os resultados.
Em 2008 o mundo enfrentou uma séria crise financeira. Apesar do Brasil ter sido um dos países menos prejudicados, muitas empresas sofreram as consequências dessas crises e tiveram que tomar atitudes em relação a isso, como corte de gastos, de funcionários e etc.
