As 12 ações

Vimos nas últimas postagens alguns cases de crise e a importância do alinhamento estratégico. Desse modo, é fundamental que uma empresa invista em um planejamento, esteja bem preparada para enfrentar uma crise e saiba administrá-la de maneira correta, evitando, assim, maiores danos à empresa.

Ao falar de planejamento de crise é interessante ressaltar o guia de 12 ações de planejamento de gerenciamento de crise feito por MÁRIO ROSA, no qual ele cita todos os passos e medidas que a empresa tem que tomar para que seja construído um planejamento sólido.

Guia das 12 ações:

1) Radiografia da imagem: pesquisa minuciosa do material publicado pela imprensa sobre a organização. A idéia é buscar paradigmas, padrões que venham emergir dos registros da mídia, permitindo ao comitê encarregado de gerir a crise um entendimento sobre o qual é a visão de fora para dentro;

2) Auditoria de imagem: saber qual a visão da organização sobre sí mesma;

3) Desenvolver a missão da organização, de forma sintética;

4) Elaborar o código de conduta da organização;

5) Definir o conceito de crise para a organização;

6) Definir o campo de ação do plano de administração de crise;

7) Definir o tipo de crise que a organização poderá enfrentar;

8) Definir os integrantes do grupo de administração de crises;

9) Definir o porta-voz da organização e treiná-lo;

10) Definir as mensagens-chave para a crise;

11) Definir os diferentes públicos/stakeholders (líderes comunitários, jornalistas, fornecedores, grandes clientes, vizinhos, agências reguladoras, empresas do mesmo ramo, analistas do setor, empregados, lideranças sindicais, equipe de vendas, aposentados, diretores e altos executivos de cada empresa ligada à organização, acionistas estrangeiros, nacionais e parceiros, ONG’s);

12) Definir as formas de comunicação para atingir cada público e ser atingido por ele (release, cartas, visitas, conversas telefônicas, videoconferências, assembléias, inserções publicitárias, coletivas, entrevistas, memorandos internos, pesquisas quantitativas e qualitativas etc.)

Para quem quer se aprofundar no assunto, sugerimos duas leituras:

“A era do escândalo” de Mario Rosa.
“A síndrome de Aquiles” de Mario Rosa.

Comunicação Interna: Um diferencial durante crises

No “estourar” da crise econômica, em outubro de 2008, uma pesquisa da Weber Shandwick mostrou que 71% das pessoas sentiam que a sua empresa deveria se comunicar mais sobre os problemas econômicos.

Infelizmente, a incerteza causada pela falta de comunicação interna pode reduzir a produtividade dos colaboradores de uma empresa, afetar as interações com clientes e causar danos à marca. A insegurança também pode danificar a cultura da empresa. A comunicação eficaz com o colaborador permite à organização manter um clima organizacional estável, protegendo sua cultura e mantendo a força de sua marca.

Quando os orçamentos têm que ser reduzidos, diante de uma crise, uma tendência das empresas pode ser cortar custos em áreas como Comunicação Interna no momento em que a comunicação com o funcionário é ainda mais essencial.

A comunicação interna pode se tornar um diferencial, criando uma vantagem competitiva. Uma tática é envolver a equipe de Comunicação Interna nas sessões de planejamento estratégico, pois a veracidade e a velocidade das informações disseminadas por essa área são primordiais, uma vez a falta delas pode levar os funcionários a obterem informações imprecisas ou inexistentes e mensagens contraditórias, podendo causar até, numa época de incertezas, medo organizacional.

Empresas que se comunicam de forma eficaz também têm quatro vezes mais probabilidade de relatar altos níveis de engajamento dos empregados se comparadas a empresas que se comunicam com menor eficácia.

Alinhamento estratégico

A imagem que os funcionários têm de sua própria organização é a base da imagem externa da empresa. Não existe melhor estratégia de comunicação do que aliar as ferramentas da comunicação com as mensagens que empresa quer transmitir a seus funcionários, principalmente em momentos de crise.

Conheça do RP sem Crise os canais mais eficazes para comunicar os colaboradores.

Um vídeo bem legal, mostra as estratégias de comunicação interna que a empresa GE, está utilizando, e consegue fazer com que seus funcionários fiquem atentos as novidades e queiram cada vez mais que a empresa atualize seu mural. Além disso, e-mails marketing são utilizados de maneira eficaz, veja o vídeo :



A comunicação feita através dos mais diversos canais (mural, intranet, informativo interno, e-mails, etc) deve ser usada também para transformar equipes desmotivadas. Através da comunicação interna podemos trabalhar também temas que englobem a situação atual pela qual a empresa está passando, buscando o informar o grupo.

A comunicação entre gestores e colaboradores deve ser constantemente trabalhada, de forma que se busque uma sinergia grupal, com sintonia com os objetivos da empresa. Comunicar-se constantemente, de forma clara, objetiva é também uma maneira de transformar todos os envolvidos, para buscarem a melhoria de seu desempenho, de seu comportamento, orientando todos para a constante mudança que existe no mercado. Comunicar é muito mais do que informar, é estimular o pertencimento e a motivação, fazendo com que todos dentro da organização sintam-se como peças fundamentais ao negócio, estando informados e atualizados sobre o mundo corporativo em que vivem.

Postado por Camila Ré.

Locaweb + mídias sociais + uso indevido = Crise

O diretor comercial da Locaweb, Alex Glikas, causou problemas para a empresa ao postar tweets provocando a torcida do São Paulo, que perdeu o clássico paulista para o Corinthians por 4x3.
A situação foi agravada pelo fato da Locaweb ter assinado um patrocínio de duas partidas com o São Paulo, o que gerou revolta na torcida do tricolor paulista. O provedor de hospedagem mantém ainda um camarote no Morumbi.
Em uma das provocações, logo depois do segundo gol corintiano ocasionado por uma falha do goleiro são-paulino Rogério Ceni, o diretor escreveu: “Sou fã do Rogério, se continuar assim está ótimo! Chupa bambizada! Isso aqui é Locaweb”. A seguir, postou outra vez: “Vamos Locaweb! Chupa bambizada!”.
Depois da tremenda repercussão negativa - 2 mil mensagens em duas horas - Glikas apagou as mensagens e escreveu: “Parabéns São Paulo e parabéns Corinthians pelo belo clássico!”.
Àquela altura, no entanto, screenshoots dos tweets polêmicos do executivo já circulavam pela Internet. O diretor comercial da Locaweb tem pouco mais de 300 seguidores.
Ainda no domingo, 28, a Locaweb emitiu um comunicado oficial de desculpas em seu blog, assinado pelo diretor de Marketing Cláudio Gora. A postagem teve a caixa de comentários fechada.
“Infelizmente, um funcionário da Locaweb , no calor de sua paixão, se manifestou de maneira equivocada sobre o resultado do jogo entre São Paulo e Corinthians , dando a muitas pessoas a impressão de que a sua opinião pessoal era a opinião institucional da empresa”, afirma a nota, que garante que serão tomadas “medidas cabíveis” em relação ao fato, sem esclarecer quais.
Glikas foi demitido. A mancada do executivo foi tamanha que circulou pela internet o rumo de que os tweets seriam um viral da Locaweb.
Portanto, é preciso usar as mídias sociais com cautela e bom senso. O mau uso delas pode acarretar em uma bela crise interna, externa e consequências irreversíveis (ou inesquecíveis), sem contar a possível demissão.

Merrill Lynch, um exemplo

Em nossa postagem "Quando a crise é financeira", lembrei-me de um antigo e desastroso acontecimento financeiro, ocorrido em outubro de 1987 em Wall Street, a "Segunda-feira Negra". Depois de quase 10 anos de grandes lucros, a Bolsa de Nova York caiu 508 pontos em um único dia, perdendo quase 1/4 do seu valor, numa queda livre muito maior que a dos dias que antecederam a Grande Depressão em 1929.

Tornou-se um case antigo, porém interessante e que pode servir de exemplo em vários aspectos, que é discutido no livro de Mário Rosa, "A Síndrome de Aquiles: Como lidar com as crises de imagem".
A Merrill Lynch, maior empresa financeira dos Estados Unidos, já tinha um plano pronto - que segmentava cada público de interesse, além de diferenciar imprensa de opinião pública. O vice-presidente sênior de comunicação da Merrill Lynch, Larry Speakes, estava na abertura de um torneio de golfe, patrocinado pela empresa em Tucson, quando a crise deslanchou. Entretanto, o plano de comunicação era assunto prioritário e no dia seguinte, às 7h da manhã, Larry já estava na primeira reunião para planejar a resposta à crise.
Eles cancelaram os comerciais previstos para aquela noite, que seriam inseridos nas finais do campeonato nacional de beisebol, para um discurso do presidente da Merrill. Nunca um executivo da Merrill Lynch havia aparecido em comerciais de televisão. Além disso, a empresa também utilizou a publicidade impressa que transmitia sua filosofia e seus valores. Durante toda a semana, o presidente e diversos executivos da empresa apareceram em noticiários de destaque posicionando a empresa e suas futuras ações. Eles sempre utilizavam palavras de ordem com intuito de transmitir confiança na estabilidade de longo prazo da empresa e da economia.
Na sexta-feira, um anúncio de página inteira foi veiculado nos principais jornais econômicos com o título "E agora, como vai ser a próxima semana?" e a informação de que os 450 escritórios da empresa em todo o mundo fariam horas extras e que seus corretores estariam à disposição dos clientes no fim de semana. A ideia era que seus 50 mil colaboradores, bem informados, se convertessem em agentes eficientes de relações públicas, uma ótima estratégia de comunicação para uma situação como essa.
O reconhecimento do trabalho interno também foi valorizado, no final da semana seguinte, cartazes foram espalhados em todos os escritórios da Merrill dizendo "Obrigado pelo trabalho bem feito na hora mais difícil". Houve uma edição especial da revista interna destacando o trabalho dos empregados durante a crise e uma carta pessoal do presidente foi endereçada a cada um. Além disso, o presidente ainda decretou um dia de folga extra para as férias de cada um.
Mesmo com o fim da crise, o trabalho de comunicação continuou no período pós-crise, os comerciais da linha "conversa direta" foram ampliados com a participação dos empregados da empresa e a mensagem de confiança era reforçada com dados estatisticos sobre as oportunidades de mercado.
O plano de comunicação e atuação da empresa foi satisfatório, mesmo em uma situação de crise a empresa obteve um aumento de 1,5% na participação do mercado.
Assim, a empresa mostrou que estava preparada para enfrentar uma crise, já tinha um plano de crise formulado, o comitê se reuniu imediatamente, utilizaram executivos como porta-vozes para transmitir o envolvimento, a preocupação da empresa, demonstrar credibilidade e confiança, além dos funcionários que foram informados sobre o acontecimento e treinados para que pudessem atender e esclarecer os clientes de forma eficiente, e depois foram reconhecido pelos esforços pelo próprio presidente.

O caso Electron

A empresa Electron, uma distribuidora de energia que atende mais de 200 municípios de São Paulo, passou por uma situação que se não fosse administrada de forma correta, traria maiores complicações para a imagem da organização. Quando uma das torres de fornecimento de energia da empresa foi colidida por um helicóptero da Polícia Civil do estado, resultou em um black out na região. A linha que a torre atendia servia de abastecimento de água para um dos municípios da região da Cantareira, o que acabou atrapalhando na sua distribuição.
O delegado da Polícia Civil havia alegado que o acidente foi causado por conta da má sinalização da torre, além de afirmar que a mesma encontrava-se em lugar impróprio. Dessa forma, o delegado com suas afirmações tentava livrar a imagem do piloto que conduzia o helicóptero como culpado e acabou levando a história aos olhos da mídia sensacionalista.
Com um comitê de crise ativo e com porta-vozes bem informados, a Electron atendeu a imprensa encaminhando imediatamente um release explicativo sobre o caso, além de esclarecer todas as dúvidas sobre o posicionamento da torre, acusando o piloto como responsável da situação. A empresa também entrou em contato com a Sabesp para que ajudasse a atender a população, comunicando sobre o problema e falando sobre o processo que estavam passando para que o caso fosse solucionado.
Por fim, a Electron conseguiu reverter a situação não afetando seu nome diante o público, graças a uma série de fatores dos quais resultaram em um bom gerenciamento de crise. A empresa possuía porta-vozes qualificados que representavam muito bem a empresa e puderam passar credibilidade para o público, revertendo o mal entendido sobre a torre de reabastecimento além de atender todas as dúvidas existentes, referentes ao caso. Além disso, possuía um comitê de crise ativo e atualizado, o que acabou facilitando o andamento da organização em suas ações, ajudando dessa forma que não houvesse a degradação de sua imagem institucional.
Ao contrário de muitos casos, a Electron mostrou-se pronta diante da situação e saindo do problema de forma inteligente e eficaz. Isso mostra a importância da comunicação interna ser bem administrada, para que os funcionários estejam bem treinados e preparados para tomar ações corretivas que ajudem a empresa a superar uma crise. Se a comunicação da Electron não fosse bem feita, preparando os funcionários e passando as informações corretas para eles, a imagem da organização poderia ter sofrido maiores complicações.

Case Air France

Este blog tem como objetivo conciliar informações importantes referentes a crises e a comunicação interna. No primeiro semestre, foram abordadas muitas informações desde como se preparar de uma crise com a criação de um comitê até como se portar quando a crise já chegou.

Nesta edição foi realizada uma análise dos veículos de comunicação da crise enfrentada pela companhia aérea Air France quando o avião airbus A320 desapareceu no oceano atlântico em maio de 2009, quando fazia a rota Rio de Janeiro – Paris.

A história da Air France começou quando cinco companhias aéreas decidiram se unir. Assim, nasceu a Air France, em 30 de agosto de 1933. A companhia ganhou o mundo, adquiriu outras empresas, firmou parcerias. Foi a cofundadora – com a americana Delta Airlines – da aliança SkyTeam.

Em setembro de 2003, foi anunciada a fusão com a holandesa KLM, que se concretizou operacionalmente em maio de 2004, formando o Grupo Air France - KLM, a maior companhia aérea da Europa e a terceira do mundo.

O grupo Air France - KLM tem escritórios em São Paulo e no Rio de Janeiro e também opera nos aeroportos de Guarulhos e no Galeão, conta com aproximadamente 100 funcionários. O grupo não tem nenhuma publicação voltada ao público interno, seja um boletim, uma revista ou mesmo um jornal mural.

Durante a crise, os releases elaborados pela Assessoria de Imprensa Edelman eram encaminhados por e-mail a todos os funcionários. As diretrizes e políticas estabelecidas pela alta-gestão também eram encaminhadas por e-mail. Assim, o canal de comunicação com o público interno se consolidou de forma virtual.

Apesar de todos os funcionários terem um endereço de e-mail, nem todos o acessavam, principalmente os funcionários que trabalhavam no aeroporto em computadores que não tinham acesso à internet, uma vez que trabalhavam com sistemas de check-in e de processos de malas extraviadas.

O grupo Air France - KLM é uma fusão de uma companhia francesa e outra holandesa, por questões culturais as publicações da Air France se mantiveram em francês e as da KLM em inglês (o holandês não é amplamente conhecido em bases fora da Holanda como o francês é para a Air France). A primeira publicação interna internacional a abordar o acidente com o voo AF447 foi a publicação da Air France Concorde, em 10 de junho de 2010.

A publicação especial de uma página, na frente em francês e no verso em inglês, trazia uma grande imagem da cerimônia em homenagem aos funcionários realizada na sede do grupo em Paris e outra imagem com flores e velas também em homenagem às vítimas. Excepcionalmente, esta edição do boletim Concorde estava em dois idiomas e continha apenas uma página, normalmente a edição contém 10.

A publicação Concorde retratou um problema enfrentado pela companhia em relação às publicações internas. Outra publicação, o boletim virtual BIS só tinha veiculação em francês, com a crise algumas edições eram em francês, outras em inglês. Não são todos os funcionários que dominam os dois idiomas, principalmente em bases ao redor do mundo. Assim, a regularidade de informações ficou comprometida.

O grupo Air France – KLM poderia divulgar informações aos funcionários se criasse canais diretos para se comunicar com eles. Neste acidente, a mídia especulou muito os fatores da queda do avião, a companhia deveria ser o elo de credibilidade para os funcionários com publicações específicas. Os releases divulgados pela Assessoria Edelman esclareciam muitas dúvidas, porém não são veículos adequados.

Quando a crise é financeira

Em 2008 o mundo enfrentou uma séria crise financeira. Apesar do Brasil ter sido um dos países menos prejudicados, muitas empresas sofreram as consequências dessas crises e tiveram que tomar atitudes em relação a isso, como corte de gastos, de funcionários e etc.

Como comunicar aos funcionários de uma empresa que ela está passando por uma crise financeira sem gerar medo organizacional e o grande desafio da equipe de comunicação interna.

Por isso, a comunicação interna deve sempre trabalhar tendo como base a confiança. Para isso há que criar o hábito de se comunicar com o público interno sempre de modo transparente, assim como contar com canais internos abertos e com credibilidade, que permitam transmitir a informação de forma transparente e honesta.

Face a incerteza ou aos rumores que circulam com uma maior velocidade do que as informações oficiais, é muito importante contar com uma boa estratégia de comunicação, que promova o engajamento, a produtividade e a criatividade como as melhores armas para superar a crise.

Quanto mais os colaboradores se sentem informados, maior é a sua implicação pessoal e menor o rumor ou a especulação, baseados muitas vezes num conhecimento parcial da informação.

A comunicação interna pode ajudar as empresas a superarem a crise mantendo as equipes motivadas, envolvidas e informadas.

O fortalecimento da Cultura Organizacional durante a crise

Muitas organizações sofreram direta e indiretamente com a crise financeira mundial que ocorrou no ano de 2009. Tendo em vista os possíveis cortes no número de colaboradores, as empresas se tornam mais propícias aos traumas culturais, que por sua vez geram perda de confiança, do senso de pertencimento e da memória organizacional. Essas perdas afetam todos os níveis internos e externos de relacionamento, desde clientes a fornecedores.

Em contrapartida à redução de custos em capital humano, cultural e social, este é justamente o momento indicado para fortalecer estes atributos intangíveis. Para isso é necessário voltar à essência da organização de maneira que se internalizem valores mobilizadores e motivadores.

Desenvolver uma Cultura Organizacional Forte, e por sua vez flexível, é um passo fundamental para sustentar uma Marca Forte e para se manter de pé em tempos difíceis.

Roberto de Castro Neves: empresa em crise & imprensa

“Em situações de crise, deve-se buscar o máximo de transparência possível e facilitar o trabalho da imprensa”. Isso é o que aconselha Roberto de Castro Neves, consultor de imagem empresarial, comunicação integrada e relações com diferentes públicos.

Especializado em public affairs, Roberto é autor dos livros ‘Imagem empresarial’, ‘Comunicação empresarial integrada’ e ‘Crises empresariais com a opinião pública’, todos publicados pela Mauad Editora. Ele ressalta a importância de desenvolver uma estratégia preventiva para situações de risco ou crise e dá dicas de planejamento de ações. Confira!

– Como você define uma situação de crise? Em que momento a empresa deve começar a reagir?
Roberto de Castro Neves – Eu defino uma situação de crise quando algo feito (ou deixado de fazer) por uma organização – ou que seja de sua responsabilidade – afetou, afeta ou poderá afetar interesses de públicos relacionados à empresa e o acontecimento tem repercussão negativa junto à opinião pública. A empresa deve iniciar sua reação tão logo tome conhecimento do início da crise. Mas isso não é suficiente. É necessário que a organização esteja preparada para essa eventualidade. A prevenção é a estratégia mais adequada.

– Independentemente da área de atuação, nenhuma empresa está livre de uma situação de crise. De que forma a organização pode antever o problema?
R. C. N. – Sustento que 90% das crises são criadas dentro da organização. São os ‘ovos de serpente’ ou ‘esqueletos no armário’. Vou citar alguns exemplos: crimes fiscais, publicidade enganosa, agressões habituais ao meio ambiente, descumprimento de contratos, operações de ‘risco calculado’, processos imperfeitos, ausência de bons controles, manutenção deficiente, uso de tecnologia obsoleta, terceirizações não-controladas, ausência de back-ups em sistemas vitais, queixas não-resolvidas, denúncias não-apuradas, recursos humanos não-treinados, conflitos de interesses, recomendações de auditoria não-implementadas etc. etc. etc. A empresa conhece a maioria desses problemas, mas, por alguma razão, não age sobre eles. Até que um dia eles vêm à tona. A forma de diminuir o risco de isso acontecer tem duas etapas: (1) vasculhar toda a organização em busca desses problemas e identificá-los; (2) resolvê-los.

– Que estratégias podem ser aplicadas com o objetivo de preparar a empresa para uma situação de risco/crise?
R. C. N. – Além da operação acima descrita, basicamente é necessário: (1) criar um Comitê de Gerência de Crise – esse comitê deve ser interfuncional (com profissionais das áreas de Relações Públicas, Jurídica, Relações com Imprensa, Relações com Investidores, Operações etc.); (2) treinar esse comitê por meio de simulações de crises; (3) conscientizar a empresa quanto à possibilidade de uma crise; (4) definir e treinar porta-vozes.

– Como a empresa deve se portar diante da imprensa?
R. C. N. – Buscar o máximo de transparência possível e facilitar o trabalho da imprensa.

– Empresas de risco, como as do setor petrolífero e químico, enfrentam o risco iminente de acidentes. Como devem se preparar para esses possíveis contratempos? Como trabalhar a reputação antes e depois do caso?
R. C. N. – Todas as empresas estão sujeitas a crises. Entretanto, algumas delas, em função de sua área de atuação, têm um risco maior. Por exemplo: fabricantes de produtos farmacêuticos e alimentícios; empresas que lidam com dinheiro dos outros; empresas cuja operação passa pelo meio ambiente etc. Obviamente, todas devem estar bem preparadas para crises que aconteçam em sua operação. Paradoxalmente, é mais fácil planejar a administração de uma crise que ocorra em sua operação do que uma crise de outra natureza. Por exemplo, uma empresa petrolífera pode preparar-se melhor para enfrentar uma crise derivada de um vazamento que afete o meio ambiente do que planejar a administração de uma crise com investidores ou outro stakeholder. Quanto ao que fazer depois de uma crise, o esforço dependerá dos danos causados à imagem da empresa. O importante é realizar o grande ‘debriefing’, isto é, analisar cuidadosamente as razões da crise, o porquê dela ter ocorrido, avaliar os erros e acertos em sua administração e a imagem nos diferentes públicos por meio de pesquisas, além de planejar cuidadosamente o processo de recuperação.

– No caso das empresas líderes do ranking de reclamações, de que forma a comunicação eficiente e transparente pode ajudá-las a mudar e a trabalhar positivamente a imagem no mercado?
R. C. N. – É importante entender que o problema dessas empresas não está em sua comunicação. São problemas oriundos de processos operacionais. Ao reconhecer isso, as empresas devem prioritariamente buscar entender por que as pessoas estão reclamando, identificar onde estão os problemas, para, posteriormente, rever seus processos. Uma vez resolvidos os problemas, a imagem da empresa será naturalmente recuperada.


IMPRENSA: DE VILÃ A ALIADA


– Neste caso, de que forma a área de comunicação dessas empresas pode tornar a imprensa grande aliada, em vez de grande vilã?
R. C. N. – Estabelecendo um bom relacionamento com a imprensa, que deve ser iniciado em tempos de calmaria. Quanto mais a mídia conhecer a empresa – operação, atividade, projetos, resultados etc. –, mais facilmente poderá entender as razões de uma crise. Esse entendimento diminuirá o risco de mal-entendidos no processo de esclarecimento da opinião pública.

– Você citaria exemplos de empresas que apostaram nesse caminho e foram bem-sucedidas?
R. C. N. – Todas as empresas que investiram na melhoria de relacionamento com seus diversos stakeholders tiveram a atuação facilitada nos tempos de turbulência. No caso da imprensa, esse investimento é ainda mais importante, pelas razões citadas acima.

– Diante do mercado globalizado e com grande visibilidade, graças aos avanços da internet, quais são os desafios das áreas responsáveis nas empresas para trabalhar a imagem e gerenciar crises/situações de risco?
R. C. N. – Considerando o espaço para responder a essa questão, tentarei sintetizar o que penso a respeito. É importante que a organização tenha um sistema de comunicação integrada. Em minha concepção, esse sistema deve ser gerenciado por um comitê interfuncional, citado anteriormente, composto por profissionais com assentos permanentes, que devem se reportar ao mais alto nível da organização.

O comitê deve administrar cinco processos:
(1) Planejamento estratégico da comunicação. O comitê analisa os cenários futuros em diversos campos (econômico, político, tecnológico, negocial), exercita tendências e avalia desafios e oportunidades para a organização.
(2) Issue management. Administra os problemas existentes na organização (riscos, pressões externas, ‘ovos de serpente’, fragilidades da organização etc.).
(3) Gerência da comunicação programada. Cuida de todas as peças de comunicação tanto para o público interno quanto para o externo (eventos, publicidade, intranet, portais, boletins etc.).
(4) Gerência da comunicação simbólica. Gerencia mensagens que a empresa, por meio de sua postura, seu posicionamento, comportamento de seus dirigentes e funcionários, tipo de operação, sua arquitetura etc., divulga para diferentes públicos.
(5) Gerência do sistema de objetivos. Estabelece metas a serem atingidas e avalia os resultados.

O que fazer quando deparado com a crise

A recém-formada em Relações Públicas, Kriscia Vicente Proença, trabalhou na área de Comunicação Social da Infraero de Congonhas, em 2007, quando ocorreu o pior acidente da aviação brasileira. Ela relata que “diante dos sentimentos exaltados das pessoas que estavam ao redor, permanecer fria, com o profissionalismo que o cargo e a situação exigiam, era a parte mais complicada da tarefa”.

As crises acontecem e os profissionais reagem de diversas maneiras deparados com os problemas. Para Larissa Baroni, "gerir a carreira é tarefa que se torna ainda mais difícil em momentos de crise. E, nessas épocas, o desespero e a falta de informação podem levar profissionais - tanto recém-formados como os mais experientes - a cometer erros cruciais na gestão de suas carreiras".

Situações com feridos ou vítimas são as mais árduas de serem administradas, porém algumas dicas listadas abaixo podem colaborar para enfrentar essas situações e evitar arranhões na carreira.

Esconder-se
"Em época de crise, uma série de desculpas vêm à tona para justificar demissões. Daí, alguns profissionais exageram nos cuidados e se escondem demais para não se tornar alvo fácil. Isso, em vez de proteger, pode prejudicar, pois na mira dos gestores também estão os considerados sombras. Ou seja, aqueles que nada têm a contribuir com a empresa. Por outro lado, manter-se no centro das atenções também pode ser prejudicial porque, junto ao destaque profissional, sempre há a inveja. Mostre sua competência, mas conheça o espaço no qual está inserido."
Roberto Heloani, professor de comportamento organizacional e psicologia do trabalho da Unicamp (Universidade de Campinas) e FGV (Fundação Getúlio Vargas).

Ser flexível
"A inflexibilidade, em momentos de crise, só tende a atrapalhar ainda mais a gestão da sua carreira. Isso porque, geralmente, a situação propicia mudanças de funções e até de departamentos. A resistência é natural, até porque sair da zona de conforto é difícil. Mas é preciso ressaltar que nem sempre as transformações são negativas. Qualquer oposição pode colocar em xeque o seu emprego e ainda uma oportunidade de crescimento. O profissional flexível avalia a situação e cria estratégias para agir."
Camila Mariano, gerente do serviço de apoio a carreira da Catho.

Evitar tomar decisões precipitadas

"As tensões são comuns durante a crise. Portanto, cuidado. Nada de tomar decisões baseadas no desespero. Pondere todos os pontos negativos e positivos e pense bem antes de pedir demissão, trocar de emprego ou manter-se num emprego mesmo que insatisfeito. Em caso de nova proposta de emprego, compare os benefícios da atual e da futura empresa, analise a situação econômica de ambas e verifique se os setores às quais pertencem estão ou não em expansão. Lembre-se que crises estimulam a troca de emprego. Enquanto há mercados em declínio, há muitos outros em expansão."
Adélia Franceschini, consultora de marketing.

Também é importante:
Ter projeto estratégico
Capacitar-se
Evitar ser pessimista ou autoconfiante demais
Ficar alheio às mudanças
Não Deixar de inovar e criar
Não Perder a motivação
Não entrar em pânico

A importância da comunicação interna durante a crise

Uma sátira é feita por Max Gehringer a empresas que não praticam o que dizem seus valores e princípios, passando uma imagem falsa para seus funcionários. Tal fato certamente é percebido por quem trabalha dentro dessas organizações e é diretamente afetado pelo que acontece no ambiente de trabalho.

Uma empresa que prioriza ou não “o ser humano em primeiro lugar", no momento da crise deve dar prioridade a seus funcionários, passando informações ágeis e corretas, pois eles são parte da empresa e colaboram para o seu funcionamento. Neste momento tão delicado, apresentar um ambiente inseguro onde não são mostrados na prática os princípios da organização, não ajuda nenhuma das partes – nem o funcionário (que pode não conseguir ser tão produtivo), nem a organização (que com esta atitude só piorará a situação). Em um gerenciamento de crise bem feito, o ser humano na empresa deve sim vir em primeiro lugar; e a área de Comunicação Interna deve trabalhar juntamente com o Comitê de Crises para manter seus funcionários bem informados.

Apesar da necessidade de ações imediatas durante uma crise, o mais importante é saber refletir sobre o futuro e compartilhar o panorama com a equipe, evitando incertezas e descontentamento generalizado.

De acordo com o consultor Gustavo Gomes de Matos, autor do livro “Comunicação Sem Complicação – Como simplificar a prática da Comunicação nas Empresas”, as organizações devem agir com transparência e promover o diálogo entre dirigentes, executivos e colaboradores. “Pessoas bem informadas e sensibilizadas pela real situação da companhia têm condições de se engajarem com determinação para superar desafios”.

A importância de um público interno bem informado

Vimos na entrevista com Mário Persona que a comunicação interna tem um papel fundamental para a organização, em momentos de crise torna-se ainda mais essencial e o cuidado com ela deve ser redobrado.

A crise acontece repentinamente, mas é necessário que se atue rápido, é fundamental que o público interno seja comunicado de forma homogênea e, preferencialmente, em primeiro lugar, pois sua opinião é muito importante em momentos de fragilidade. Segundo Quézia de Alcantara Guimarães Leite *, "os empregados são parceiros e quanto mais bem informado estiverem, mais envolvidos com a empresa, sua missão e seu negócio, eles estarão".

Quando informados de forma transparente, os funcionários tornam-se aliados imprescindíveis para o bom gerenciamento da crise, uma vez que eles podem vir a ser uma fonte de informação, podem ser questionados sobre a crise, o que a empresa está fazendo e o que eles acham daquilo tudo. Assim, a empresa precisa manter todos informados para unificar seu discurso, para que não haja controvérsias, boatos e ambiguidades nas informações dadas. Quézia diz que "os empregados são os melhores porta-vozes da instituição em que trabalham, sua opinião sobre a organização vale muito para quem está de fora", mas para isso é necessário que se tenha uma comunicação integrada, como afirma Mário Persona, para ele "o colaborador pode até saber falar, mas se não for alimentado da mensagem correta e da cultura da empresa, abrir a boca pode ser até pior".

Dessa forma, o processo de comunicação interna precisa ser bem estruturado e valorizado, os canais que ele dispõe (jornais, boletins, intranet, murais etc) devem disponibilizar as informações de forma rápida, eficaz e atrativa para que cumpram seu objetivo de disseminar as informações corretamente para todos da organização. Os líderes da empresa são parte fundamental deste processo, eles devem ter um discurso seguro e claro da situação, pois serão questionados por seus funcionários a todo o momento.

* Quézia de Alcantara Guimarães Leite é Técnico em Comunicação Social Jr; Habilitação em Jornalismo pela UFG -Universidade Federal de Goiás. Trabalha na Assessória de Comunicação dos Correios de Goiás.

Assessoria de Imprensa durante a crise organizacional

Nesta semana o RP Sem Crise aborda o papel da assessoria de imprensa durante uma crise organizacional. Esta é, sem dúvida, uma das primeiras áreas da empresa – se não for a primeira mesmo - que sente a pressão de uma crise.

Parte essencial do comitê de crises, a assessoria de imprensa é uma das primeiras áreas que deve se preparar e fazer um planejamento de quais atitudes tomar em situações que podem danificar a imagem de uma empresa. Em um primeiro momento, a mídia é o principal meio de comunicação da organização com seus públicos, e cabe à assessoria de imprensa transpassar o posicionamento adotado pela empresa.

O primeiro passo é definir qual será a estratégia de posicionamento da organização para a imprensa. Sua atitude será proativa ou reativa (em que espera ser procurada pelos jornalistas para se manifestar)? O pronunciamento será feito por um porta-voz ou por meio de nota oficial?

As respostas a essas perguntas não seguem uma regra. Tudo depende da empresa envolvida, da proporção da crise e de como ela afeta seus stakeholders.


Confira abaixo os dez mandamentos para a assessoria de imprensa e seus porta-vozes encararem uma crise:

1. Reconheça a crise
2. Análise o fato e tenha explicações ou justificativas razoáveis
3. Não minta nem disfarce
4. Não negligencie o público, principalmente os jornalistas
5. Nunca responda de imediato, sem conhecer a crise
6. Seja claro e objetivo
7. Não fuja das respostas com frases evasivas
8. Prepare material especial para a imprensa, como comunicados e boletins
9. Se prometeu, responda; não deixe o repórter aguardando por muito tempo
10. Mantenha relacionamento interpessoal com todos da empresa assessorada


Fonte dos 10 mandamentos: Escola de Comunicação - Comunique-se

A estratégia das Mídias Sociais

Com o advento da internet, o consumo de mídia mudou e, com ele, o comportamento das pessoas. E o inverso também se mostrou verdadeiro. O comportamento das pessoas mudou, e, com isso, a forma como elas consomem mídia.

Hoje, para impactar o consumidor de forma relevante, as organizações não mais precisam falar com ele, e sim conversar. Da mesma maneira que as mídias sociais são importantes para o desenvolvimento e envolvimento dos consumidores à realidade de uma organização, elas também se fazem igualmente importantes para gerenciar eventuais crises.

Como exemplo, podemos citar o caso do apagão no final de 2009 em que a Usina de Itaipu utilizou o twitter para informar à população o que estava acontecendo. Por volta de meia noite, duas horas depois do início do apagão, a área de comunicação da usina hidrelétrica abriu um perfil oficial no twitter para facilitar o acesso às informações sobre o acidente que deixou milhões de pessoas sem energia.

A transparência é o melhor caminho para construir relações duradouras com todos os públicos envolvidos. Uma postura madura da comunicação é essencial para que as empresas se posiocionem no mercado e, principalmente, durante o gerenciamento de crise.

Comitê de crises

Inúmeros fatores podem gerar uma crise e estarem envolvidos nela, sendo assim, para fazer frente à esta, é fundamental que as organizações constituam um comitê de crises. O gerenciamento de crises é uma atividade que visa a redução de perdas no momento que ocorre uma disrupção no processo produtivo de determinada empresa ou organização. As pessoas que trabalham neste setor devem avaliar os potenciais riscos e preparar planos para agir preventivamente em relação a cada um deles, bem como gerenciar a crise já instalada. Esta atividade possui alta criticidade, visto que lida com um problema - geralmente de grande magnitude - e que mal trabalhada poderá influir diretamente na continuidade desta empresa ou organização, causando até a cessão de suas atividades.

Através de um Sistema de Gerenciamento de Crises, as crises organizacionais com a opinião pública podem ser evitadas. E quando isso não acontecer, elas podem ser administradas pelos comitês de crises, de foma a reduzir os seus estragos. É ironia dizer que uma crise tem hora certa para acontecer. Ao contrário, elas acontecem quando menos se espera. Quem é do ramo, afirma que as crises quase sempre acontecem em momentos onde é difícil se tomar decisões imediatas. Caso a crise ocorra, é melhor que exista apenas uma pessoa responsável para descrever o acontecimento. Tal medida evita o mal entendimento e interpretação equivocada do ocorrido. É de suma importância a agilidade em resposta à mídia e transparência na veracidade. Os demais públicos - colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, sociedade e governo - também devem ser mantidos informados e suas reações, acompanhadas.

Algumas dicas...

Durante a crise, a organização deve evitar a falta de sintonia entre a comunicação tanto com o público interno quanto com o externo. A equipe de comunicação interna deve ser capaz de fornecer informações para o público interno, uma vez que este será o público que conduzirá a organização pós-crise. O principal fator de exclusão para o público interno é saber que ele detém das mesmas informações que a sua empresa quando o conhece pela mídia.

Para evitar este tipo de exclusão é necessário que a empresa tenha primeiramente um planejamento de crise. O segundo passo é manter e aprimorar as formas de comunicação internas, a fim de informar a imprensa, o público interno e externo.

Alguns materiais de comunicação são importantes durante a crise como realeases, comunicados, boletins, e estes já devem ter modelos prontos, para que quando seja necessária sua utilização só precisem fazer pequenos ajustes, para que sua divulgação seja rápida. Alguns desses itens citados são muitas vezes esquecidos e isso pode agravar ainda mais a crise e fazer com que as ações sejam lentas e o processo ineficaz.

Outra informação importante é que é preciso determinar os 5W2H no plano de ação tanto para a comunicação interna quanto para a externa, que inclui o que será ser feito, quem será o responsável, quando será realizado, porque é necessário, onde será feito, como vai ser feito (a estratégia) e quanto vai custar.

Em meio a uma crise, surgem a fadiga, a ansiedade e outras formas de tensão emocional que complicam a situação. Pessoas que lideram a crise podem se cansar, não raciocinar direito e cometer erros e isso, junto com a falta de um pré-planejamento da empresa, pode ser decisivo para o seu não-sucesso. Gerenciar uma crise não é algo impossível. Se a empresa tiver um planejamento prévio e um bom preparo das pessoas que irão trabalhar nela – para que todos saibam como lidar e todos os passos a serem seguidos para que não tropecem no caminho -, tudo ficará mais simples de se resolver.

Crises Organizacionais

A crise possui pontencial para provocar prejuízos significativos a uma instituição e conseqüentemente, aos seus integrantes. Quando mal administrada, pode denegrir a credibilidade e a imagem da instituição. Qualquer empresa está vulnerável a enfrentar situações, tais como, desvalorização brusca da moeda, saída de um alto executivo para o concorrente, fracasso nas vendas de um produto recém-anunciado, falência de um cliente significativo, entre outros.

É considerada complexa e tensa a Crise Empresarial com a Opinião Pública, que surge quando algo feito – ou deixado de fazer – pela organização ou de sua responsabilidade afeta, afetou ou poderá afetar interesses públicos relacionados à empresa e o acontecimento tem repercussão negativa junto à Opinião Pública (o que denigre a imagem e credibilidade da empresa).

Noventa por cento das causas que podem gerar uma crise no futuro existem hoje dentro das organizações. Os outros dez por cento serão de outras origens, umas podem vir a se formar dentro da empresa e outras fora. Isso significa que a causa da grande maioria das crises ocorre dentro da própria organização, e metade delas são conhecidas pelo corpo gerencial, que por sua vez não tomam atitudes plausíveis para evitá-las. Observa-se, assim, que os principais motivos de crise – que não derivam de causas naturais - são os da má gestão nas empresas.

Além das várias causas que podem gerar uma crise, há vários envolvidos. Crises relacionadas com o público interno podem ter como fatores: acidentes de trabalho, demissões em massa, violação da legislação trabalhista, discriminação, assédios, violação dos direitos humanos, morte ou afastamento de altos executivos, escândalos como fraudes internas e corrupção, falta de um bom planejamento de comunicação interna, entre outros.

A comunicação interna é fator fundamental em um gerenciamento de crise. O trabalho dessa equipe é cuidar da segurança de todos os funcionários e colaboradores, incluindo clientes, vendedores, vizinhos e líderes da comunidade. Se uma crise acontecer, a equipe de comunicação interna trabalha para passar as informações essenciais a todos os envolvidos, como funcionários, equipes, professores, alunos e pais.

Durante o estágio de planejamento da comunicação de crise, a equipe de comunicação interna reúne informações de contato de todos os funcionários e colaboradores, que devem ser completas e atualizadas frequentemente.

Open House

Olá!
Nós somos alunos do 3º ano de Relações Públicas da Faculdade Cásper Líbero e criamos o blog RP Sem Crise para ajudar a entender o papel da Comunicação Interna durante a crise no âmbito organizacional.
Apresentaremos estudos de caso, entrevistas e vídeos que possam servir como material de apoio para compreensão do tema.
Aproveite !