Em nossa postagem "Quando a crise é financeira", lembrei-me de um antigo e desastroso acontecimento financeiro, ocorrido em outubro de 1987 em Wall Street, a "Segunda-feira Negra". Depois de quase 10 anos de grandes lucros, a Bolsa de Nova York caiu 508 pontos em um único dia, perdendo quase 1/4 do seu valor, numa queda livre muito maior que a dos dias que antecederam a Grande Depressão em 1929.
Tornou-se um case antigo, porém interessante e que pode servir de exemplo em vários aspectos, que é discutido no livro de Mário Rosa, "A Síndrome de Aquiles: Como lidar com as crises de imagem".
A Merrill Lynch, maior empresa financeira dos Estados Unidos, já tinha um plano pronto - que segmentava cada público de interesse, além de diferenciar imprensa de opinião pública. O vice-presidente sênior de comunicação da Merrill Lynch, Larry Speakes, estava na abertura de um torneio de golfe, patrocinado pela empresa em Tucson, quando a crise deslanchou. Entretanto, o plano de comunicação era assunto prioritário e no dia seguinte, às 7h da manhã, Larry já estava na primeira reunião para planejar a resposta à crise.
Eles cancelaram os comerciais previstos para aquela noite, que seriam inseridos nas finais do campeonato nacional de beisebol, para um discurso do presidente da Merrill. Nunca um executivo da Merrill Lynch havia aparecido em comerciais de televisão. Além disso, a empresa também utilizou a publicidade impressa que transmitia sua filosofia e seus valores. Durante toda a semana, o presidente e diversos executivos da empresa apareceram em noticiários de destaque posicionando a empresa e suas futuras ações. Eles sempre utilizavam palavras de ordem com intuito de transmitir confiança na estabilidade de longo prazo da empresa e da economia.
Na sexta-feira, um anúncio de página inteira foi veiculado nos principais jornais econômicos com o título "E agora, como vai ser a próxima semana?" e a informação de que os 450 escritórios da empresa em todo o mundo fariam horas extras e que seus corretores estariam à disposição dos clientes no fim de semana. A ideia era que seus 50 mil colaboradores, bem informados, se convertessem em agentes eficientes de relações públicas, uma ótima estratégia de comunicação para uma situação como essa.
O reconhecimento do trabalho interno também foi valorizado, no final da semana seguinte, cartazes foram espalhados em todos os escritórios da Merrill dizendo "Obrigado pelo trabalho bem feito na hora mais difícil". Houve uma edição especial da revista interna destacando o trabalho dos empregados durante a crise e uma carta pessoal do presidente foi endereçada a cada um. Além disso, o presidente ainda decretou um dia de folga extra para as férias de cada um.
Mesmo com o fim da crise, o trabalho de comunicação continuou no período pós-crise, os comerciais da linha "conversa direta" foram ampliados com a participação dos empregados da empresa e a mensagem de confiança era reforçada com dados estatisticos sobre as oportunidades de mercado.
O plano de comunicação e atuação da empresa foi satisfatório, mesmo em uma situação de crise a empresa obteve um aumento de 1,5% na participação do mercado.
Assim, a empresa mostrou que estava preparada para enfrentar uma crise, já tinha um plano de crise formulado, o comitê se reuniu imediatamente, utilizaram executivos como porta-vozes para transmitir o envolvimento, a preocupação da empresa, demonstrar credibilidade e confiança, além dos funcionários que foram informados sobre o acontecimento e treinados para que pudessem atender e esclarecer os clientes de forma eficiente, e depois foram reconhecido pelos esforços pelo próprio presidente.
A Merrill Lynch, maior empresa financeira dos Estados Unidos, já tinha um plano pronto - que segmentava cada público de interesse, além de diferenciar imprensa de opinião pública. O vice-presidente sênior de comunicação da Merrill Lynch, Larry Speakes, estava na abertura de um torneio de golfe, patrocinado pela empresa em Tucson, quando a crise deslanchou. Entretanto, o plano de comunicação era assunto prioritário e no dia seguinte, às 7h da manhã, Larry já estava na primeira reunião para planejar a resposta à crise.
Eles cancelaram os comerciais previstos para aquela noite, que seriam inseridos nas finais do campeonato nacional de beisebol, para um discurso do presidente da Merrill. Nunca um executivo da Merrill Lynch havia aparecido em comerciais de televisão. Além disso, a empresa também utilizou a publicidade impressa que transmitia sua filosofia e seus valores. Durante toda a semana, o presidente e diversos executivos da empresa apareceram em noticiários de destaque posicionando a empresa e suas futuras ações. Eles sempre utilizavam palavras de ordem com intuito de transmitir confiança na estabilidade de longo prazo da empresa e da economia.
Na sexta-feira, um anúncio de página inteira foi veiculado nos principais jornais econômicos com o título "E agora, como vai ser a próxima semana?" e a informação de que os 450 escritórios da empresa em todo o mundo fariam horas extras e que seus corretores estariam à disposição dos clientes no fim de semana. A ideia era que seus 50 mil colaboradores, bem informados, se convertessem em agentes eficientes de relações públicas, uma ótima estratégia de comunicação para uma situação como essa.
O reconhecimento do trabalho interno também foi valorizado, no final da semana seguinte, cartazes foram espalhados em todos os escritórios da Merrill dizendo "Obrigado pelo trabalho bem feito na hora mais difícil". Houve uma edição especial da revista interna destacando o trabalho dos empregados durante a crise e uma carta pessoal do presidente foi endereçada a cada um. Além disso, o presidente ainda decretou um dia de folga extra para as férias de cada um.
Mesmo com o fim da crise, o trabalho de comunicação continuou no período pós-crise, os comerciais da linha "conversa direta" foram ampliados com a participação dos empregados da empresa e a mensagem de confiança era reforçada com dados estatisticos sobre as oportunidades de mercado.
O plano de comunicação e atuação da empresa foi satisfatório, mesmo em uma situação de crise a empresa obteve um aumento de 1,5% na participação do mercado.
Assim, a empresa mostrou que estava preparada para enfrentar uma crise, já tinha um plano de crise formulado, o comitê se reuniu imediatamente, utilizaram executivos como porta-vozes para transmitir o envolvimento, a preocupação da empresa, demonstrar credibilidade e confiança, além dos funcionários que foram informados sobre o acontecimento e treinados para que pudessem atender e esclarecer os clientes de forma eficiente, e depois foram reconhecido pelos esforços pelo próprio presidente.
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