Locaweb + mídias sociais + uso indevido = Crise

O diretor comercial da Locaweb, Alex Glikas, causou problemas para a empresa ao postar tweets provocando a torcida do São Paulo, que perdeu o clássico paulista para o Corinthians por 4x3.
A situação foi agravada pelo fato da Locaweb ter assinado um patrocínio de duas partidas com o São Paulo, o que gerou revolta na torcida do tricolor paulista. O provedor de hospedagem mantém ainda um camarote no Morumbi.
Em uma das provocações, logo depois do segundo gol corintiano ocasionado por uma falha do goleiro são-paulino Rogério Ceni, o diretor escreveu: “Sou fã do Rogério, se continuar assim está ótimo! Chupa bambizada! Isso aqui é Locaweb”. A seguir, postou outra vez: “Vamos Locaweb! Chupa bambizada!”.
Depois da tremenda repercussão negativa - 2 mil mensagens em duas horas - Glikas apagou as mensagens e escreveu: “Parabéns São Paulo e parabéns Corinthians pelo belo clássico!”.
Àquela altura, no entanto, screenshoots dos tweets polêmicos do executivo já circulavam pela Internet. O diretor comercial da Locaweb tem pouco mais de 300 seguidores.
Ainda no domingo, 28, a Locaweb emitiu um comunicado oficial de desculpas em seu blog, assinado pelo diretor de Marketing Cláudio Gora. A postagem teve a caixa de comentários fechada.
“Infelizmente, um funcionário da Locaweb , no calor de sua paixão, se manifestou de maneira equivocada sobre o resultado do jogo entre São Paulo e Corinthians , dando a muitas pessoas a impressão de que a sua opinião pessoal era a opinião institucional da empresa”, afirma a nota, que garante que serão tomadas “medidas cabíveis” em relação ao fato, sem esclarecer quais.
Glikas foi demitido. A mancada do executivo foi tamanha que circulou pela internet o rumo de que os tweets seriam um viral da Locaweb.
Portanto, é preciso usar as mídias sociais com cautela e bom senso. O mau uso delas pode acarretar em uma bela crise interna, externa e consequências irreversíveis (ou inesquecíveis), sem contar a possível demissão.

Merrill Lynch, um exemplo

Em nossa postagem "Quando a crise é financeira", lembrei-me de um antigo e desastroso acontecimento financeiro, ocorrido em outubro de 1987 em Wall Street, a "Segunda-feira Negra". Depois de quase 10 anos de grandes lucros, a Bolsa de Nova York caiu 508 pontos em um único dia, perdendo quase 1/4 do seu valor, numa queda livre muito maior que a dos dias que antecederam a Grande Depressão em 1929.

Tornou-se um case antigo, porém interessante e que pode servir de exemplo em vários aspectos, que é discutido no livro de Mário Rosa, "A Síndrome de Aquiles: Como lidar com as crises de imagem".
A Merrill Lynch, maior empresa financeira dos Estados Unidos, já tinha um plano pronto - que segmentava cada público de interesse, além de diferenciar imprensa de opinião pública. O vice-presidente sênior de comunicação da Merrill Lynch, Larry Speakes, estava na abertura de um torneio de golfe, patrocinado pela empresa em Tucson, quando a crise deslanchou. Entretanto, o plano de comunicação era assunto prioritário e no dia seguinte, às 7h da manhã, Larry já estava na primeira reunião para planejar a resposta à crise.
Eles cancelaram os comerciais previstos para aquela noite, que seriam inseridos nas finais do campeonato nacional de beisebol, para um discurso do presidente da Merrill. Nunca um executivo da Merrill Lynch havia aparecido em comerciais de televisão. Além disso, a empresa também utilizou a publicidade impressa que transmitia sua filosofia e seus valores. Durante toda a semana, o presidente e diversos executivos da empresa apareceram em noticiários de destaque posicionando a empresa e suas futuras ações. Eles sempre utilizavam palavras de ordem com intuito de transmitir confiança na estabilidade de longo prazo da empresa e da economia.
Na sexta-feira, um anúncio de página inteira foi veiculado nos principais jornais econômicos com o título "E agora, como vai ser a próxima semana?" e a informação de que os 450 escritórios da empresa em todo o mundo fariam horas extras e que seus corretores estariam à disposição dos clientes no fim de semana. A ideia era que seus 50 mil colaboradores, bem informados, se convertessem em agentes eficientes de relações públicas, uma ótima estratégia de comunicação para uma situação como essa.
O reconhecimento do trabalho interno também foi valorizado, no final da semana seguinte, cartazes foram espalhados em todos os escritórios da Merrill dizendo "Obrigado pelo trabalho bem feito na hora mais difícil". Houve uma edição especial da revista interna destacando o trabalho dos empregados durante a crise e uma carta pessoal do presidente foi endereçada a cada um. Além disso, o presidente ainda decretou um dia de folga extra para as férias de cada um.
Mesmo com o fim da crise, o trabalho de comunicação continuou no período pós-crise, os comerciais da linha "conversa direta" foram ampliados com a participação dos empregados da empresa e a mensagem de confiança era reforçada com dados estatisticos sobre as oportunidades de mercado.
O plano de comunicação e atuação da empresa foi satisfatório, mesmo em uma situação de crise a empresa obteve um aumento de 1,5% na participação do mercado.
Assim, a empresa mostrou que estava preparada para enfrentar uma crise, já tinha um plano de crise formulado, o comitê se reuniu imediatamente, utilizaram executivos como porta-vozes para transmitir o envolvimento, a preocupação da empresa, demonstrar credibilidade e confiança, além dos funcionários que foram informados sobre o acontecimento e treinados para que pudessem atender e esclarecer os clientes de forma eficiente, e depois foram reconhecido pelos esforços pelo próprio presidente.

O caso Electron

A empresa Electron, uma distribuidora de energia que atende mais de 200 municípios de São Paulo, passou por uma situação que se não fosse administrada de forma correta, traria maiores complicações para a imagem da organização. Quando uma das torres de fornecimento de energia da empresa foi colidida por um helicóptero da Polícia Civil do estado, resultou em um black out na região. A linha que a torre atendia servia de abastecimento de água para um dos municípios da região da Cantareira, o que acabou atrapalhando na sua distribuição.
O delegado da Polícia Civil havia alegado que o acidente foi causado por conta da má sinalização da torre, além de afirmar que a mesma encontrava-se em lugar impróprio. Dessa forma, o delegado com suas afirmações tentava livrar a imagem do piloto que conduzia o helicóptero como culpado e acabou levando a história aos olhos da mídia sensacionalista.
Com um comitê de crise ativo e com porta-vozes bem informados, a Electron atendeu a imprensa encaminhando imediatamente um release explicativo sobre o caso, além de esclarecer todas as dúvidas sobre o posicionamento da torre, acusando o piloto como responsável da situação. A empresa também entrou em contato com a Sabesp para que ajudasse a atender a população, comunicando sobre o problema e falando sobre o processo que estavam passando para que o caso fosse solucionado.
Por fim, a Electron conseguiu reverter a situação não afetando seu nome diante o público, graças a uma série de fatores dos quais resultaram em um bom gerenciamento de crise. A empresa possuía porta-vozes qualificados que representavam muito bem a empresa e puderam passar credibilidade para o público, revertendo o mal entendido sobre a torre de reabastecimento além de atender todas as dúvidas existentes, referentes ao caso. Além disso, possuía um comitê de crise ativo e atualizado, o que acabou facilitando o andamento da organização em suas ações, ajudando dessa forma que não houvesse a degradação de sua imagem institucional.
Ao contrário de muitos casos, a Electron mostrou-se pronta diante da situação e saindo do problema de forma inteligente e eficaz. Isso mostra a importância da comunicação interna ser bem administrada, para que os funcionários estejam bem treinados e preparados para tomar ações corretivas que ajudem a empresa a superar uma crise. Se a comunicação da Electron não fosse bem feita, preparando os funcionários e passando as informações corretas para eles, a imagem da organização poderia ter sofrido maiores complicações.

Case Air France

Este blog tem como objetivo conciliar informações importantes referentes a crises e a comunicação interna. No primeiro semestre, foram abordadas muitas informações desde como se preparar de uma crise com a criação de um comitê até como se portar quando a crise já chegou.

Nesta edição foi realizada uma análise dos veículos de comunicação da crise enfrentada pela companhia aérea Air France quando o avião airbus A320 desapareceu no oceano atlântico em maio de 2009, quando fazia a rota Rio de Janeiro – Paris.

A história da Air France começou quando cinco companhias aéreas decidiram se unir. Assim, nasceu a Air France, em 30 de agosto de 1933. A companhia ganhou o mundo, adquiriu outras empresas, firmou parcerias. Foi a cofundadora – com a americana Delta Airlines – da aliança SkyTeam.

Em setembro de 2003, foi anunciada a fusão com a holandesa KLM, que se concretizou operacionalmente em maio de 2004, formando o Grupo Air France - KLM, a maior companhia aérea da Europa e a terceira do mundo.

O grupo Air France - KLM tem escritórios em São Paulo e no Rio de Janeiro e também opera nos aeroportos de Guarulhos e no Galeão, conta com aproximadamente 100 funcionários. O grupo não tem nenhuma publicação voltada ao público interno, seja um boletim, uma revista ou mesmo um jornal mural.

Durante a crise, os releases elaborados pela Assessoria de Imprensa Edelman eram encaminhados por e-mail a todos os funcionários. As diretrizes e políticas estabelecidas pela alta-gestão também eram encaminhadas por e-mail. Assim, o canal de comunicação com o público interno se consolidou de forma virtual.

Apesar de todos os funcionários terem um endereço de e-mail, nem todos o acessavam, principalmente os funcionários que trabalhavam no aeroporto em computadores que não tinham acesso à internet, uma vez que trabalhavam com sistemas de check-in e de processos de malas extraviadas.

O grupo Air France - KLM é uma fusão de uma companhia francesa e outra holandesa, por questões culturais as publicações da Air France se mantiveram em francês e as da KLM em inglês (o holandês não é amplamente conhecido em bases fora da Holanda como o francês é para a Air France). A primeira publicação interna internacional a abordar o acidente com o voo AF447 foi a publicação da Air France Concorde, em 10 de junho de 2010.

A publicação especial de uma página, na frente em francês e no verso em inglês, trazia uma grande imagem da cerimônia em homenagem aos funcionários realizada na sede do grupo em Paris e outra imagem com flores e velas também em homenagem às vítimas. Excepcionalmente, esta edição do boletim Concorde estava em dois idiomas e continha apenas uma página, normalmente a edição contém 10.

A publicação Concorde retratou um problema enfrentado pela companhia em relação às publicações internas. Outra publicação, o boletim virtual BIS só tinha veiculação em francês, com a crise algumas edições eram em francês, outras em inglês. Não são todos os funcionários que dominam os dois idiomas, principalmente em bases ao redor do mundo. Assim, a regularidade de informações ficou comprometida.

O grupo Air France – KLM poderia divulgar informações aos funcionários se criasse canais diretos para se comunicar com eles. Neste acidente, a mídia especulou muito os fatores da queda do avião, a companhia deveria ser o elo de credibilidade para os funcionários com publicações específicas. Os releases divulgados pela Assessoria Edelman esclareciam muitas dúvidas, porém não são veículos adequados.